一、忌言行不一 只说不练

QA与QC的区别?

质量管理部门职责不清,不仅影响到工作效率,职责错位还容易导致人心不稳。

“言”是指相关文件或作业指导书之规定,“行”指具体操作。在产品的关键制程中,必须管制的制程参数或产品特性,我们必须要将之写入作业指导书中,即“应该做到的要写到”;接下来就是行,不落实可能造就品质的严重不符合,也违反了“写到的要做到”这一准则。而在非关键过程中,“言行不一”的错误通常体现为:没必要写的却写了,写了却又没落实或没必要也没办法落实,总之是“言行不一,只说不练”。“走出实验实,没有高科技,只有执行的纪律。”要避免这种问题的发生,一方面要端正执行者的观念,严格按照标准书的要求作业,避免重覆制造问题;另一方面,标准书的制订单位,也应该依照实际不断检讨和完善我们的“相关程式或作业指导书”,使之更利于指导作业,预防品质问题的发生。

QC:Quality
Control,品质控制,产品的质量检验,发现质量问题后的分析、改善和不合格品控制相关人员的总称。一般包括IQC(Incoming
Quality
Control:来料检验),IPQC(In-Process
Quality Control:制程检验),FQC(Final Quality
Control:成品检验),OQC(Out-going Quality
Control:出货检验)。QC所关注的是产品,而非系统(体系)这是它与QA主要差异,目的与QA是一致的,都是“满足或超越顾客要求。”

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二、 只做不记

QA:Quality
Assurance,品质保证,通过建立和维持质量管理体系来确保产品质量没有问题。一般包括体系工程师,SQE(Supplier
Quality
Engineer:供应商质量工程师),CTS(客户技术服务人员),6sigma工程师,计量器具的校验和管理等方面的人员。QA不仅要知道问题出在哪里,还要知道这些问题解决方案如何制订,今后该如何的预防,QC要知道仅仅是有问题就去控制,但不一定要知道为什么要这样去控制。

 1、质量管理组织内部管理要点:

主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。这样做也许一两天没什么问题,可以凭着记忆去处理一些问题,但一个星期或一个月过去后,我们很难再回忆起,至于做的好坏程度就更加无法判定。所谓好记忆不如烂笔头,讲的就是这个道理。企业要进步,需要借鉴以前成功或失败的经验,需要做持续改善检讨,没有了这些记录,要去谈借鉴,谈检讨,谈改善等就缺乏了基础,只能是空谈,坚持要去谈去做的也只能是玩形式。

打个不恰当的比方,
QC是警察,QA是法官,QC只要把违反法律的抓起来就可以了,并不能防止别人犯罪和给别人最终定罪,而法官就是制订法律来预防犯罪,依据法律宣判处置结果。

应有文件化的品管组织和隶属关系;

三、 用行政命令代替程式

总结说明一下,QC:主要是事后的质量检验类活动为主,默认错误是允许的,期望发现并选出错误。QA主要是事先的质量保证类活动,以预防为主,期望降低错误的发生几率。

品管内部的人员要有明确的职责分工(职位说明书);

用行政指令代替既定的程式,其做法源于某些负责人对工作程式实质理解不够。这种行为久而久之会逐渐使品质体系运作日趋困难,最终导致品质体系的“名存实亡”。错误发生时,当事人往往还会振振有词:“这些规定太烂,束缚了我们的运作”等等,甚或以一言行政命令来取代系统规定:“就这样了,我说了还不能算?”于是惊动了主管的部属很惶恐,此事看起来不太妥——与系统规定不符,但迫于主管的压力只好照做。品质系统作为一种规范,对于保证公司的正常运作、各单位的沟通协作顺畅的重要性不言而喻。至此被一言而废,上行下效,很快系统就会“名存实亡”,陷入混乱状态。

QC是为使产品满足质量要求所采取的作业技术和活动,它包括检验、纠正和反馈,比如QC进行检验发现不良品后将其剔除,然后将不良信息反馈给相关部门采取改善措施。因此QC的控制范围主要是在工厂内部,其目的是防止不合格品投入、转序、出厂,确保产品满足质量要求及只有合格品才能交付给客户。

文件化的品管权限-如原料,半成品,成品放行权等;

正确的作法是:作为主管应为部属树立按程式作业的标竿,并协助指导对不合理之处进行检讨修订,如此品质系统的作业才会进入一种良性循环。

QA是为满足顾客要求提供信任,即使顾客确信你提供的产品能满足他的要求,因此需从市场调查开始及以后的评审客户要求、产品开发、接单及物料采购、进料检验、生产过程控制及出货、售后服务等各阶段留下证据,证实工厂每一步活动都是按客户要求进行的。

有培训计划和培训执行记录;

四、 忌随意性强

QA的目的不是为了保证产品质量,保证产品质量是QC的任务。QA主要是提供确信,因此需对了解客户要求开始至售后服务的全过程进行管理,这就要求企业建立品管体系,制订相应的文件规范各过程的活动并留下活动实施的证据,以便提供信任。这种信任可分为内外两种:外部的即使客户放心,相信工厂是按其要求生产和交付产品的;内部是让工厂老板放心,因为老板是产品质量的第一责任人,产品出现质量事故他要负全部责任,这也是各国制定产品质量法律的主要要求,以促使企业真正重视质量,因此老板为了避免承担质量责任,就必须以文件规范各项活动并留下证据。但工厂内部人员是不是按文件要求操作,老板不可能一一了解,这就需要QA代替他进行稽核,以了解文件要求是否被遵守,以便让老板相信工厂各项活动是按文件规定进行的,使他放心。因此QC和QA的主要区别是:前者是保证产品质量符合规定,后者是建立体系并确保体系按要求运作,以提供内外部的信任。同时QC和QA又有相同点:即QC和QA都要进行验证,如QC按标准检测产品就是验证产品是否符合规定要求,QA进行内审就是验证体系运作是否符合标准要求,又如QA进行出货稽核和可靠性检测,就是验证产品是否已按规定进行各项活动,是否能满足规定要求,以确保工厂交付的产品都是合格和符合相关规定的。

有内部奖惩制度,并与工资挂钩;

主要是指随便改变操作程式,而不经过相关部门的同意和签发变更通知单。这种现象常发生在工程文件或图面制作人员身上,其结果是:因无预知,相关单位机能有时难以或无法协调配合作业,造成产品品质的波动,破坏生产过程的稳定性和连续性。他们这样做的原因主要有以下三个方面:a.来自主管人员的错误示范;b.该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正;c.作业者对相关程式不了解或认识不清。因这些错误导致的结果不容忽视,所以我们必须从根源着手徹底清除这种人为隐患!

要对产品质量数据的收集和分析,并与部门及责任人绩效挂钩。

五、 忌概念模糊

2、质量管理部门的一般职责:

对概念认知不清,导致工作出现偏差的现象,也是阻碍品质体系有效运作的一种因素。品质体系强调检讨与改善,在内审中时常会发现某些部门在执行相关程式文件时理解不够或图省事,错误地把“甲”当成“乙”,以至于无法找到问题产生的真因,问题得不到有效改善。例如,发生品质问题,很多主管喜欢用“品质问题”来模糊的描述它,导致品质保证部门的人去穷折腾,而相关部门甚至连配合都懒得动。如果我们能弄清品质概念,学会用“出处”来为问题命名,如供应商问题、制造问题、设计问题等等,应该可以有助于避免“品质保证部门的人员常被责成去解决一些非他们所能控制的问题”;实际上,概念模糊除影响我们的工作效率外,更是真因的帮凶。解决它需三头并进:主管注意避免出现错误暗示及注重引导释疑,端正观念;组织提供必要的训练,拓宽员工的知识面;个人则要积极参训并动学好问。

进料检验-原料,辅料,包装物料等;

六、 忌对品质讲前提

过程监控-人、机、料、法、环;

对品质讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力或产品俏销时,认为“反正现在客户等着要我们的产品,品质放松一点不会有问题”。也许在当时客户不会抱怨我们,可怕也就可怕在这里,正因为我们的产品很俏,有很多客户在使用,如果发生品质问题我们也许不知,但客户却很清楚,这就如同在为公司做负面宣传:恃宠而骄,有错不改。卖得越多影响也越坏,一旦竞争对手此时杀入,后果不堪设想,所以不论在什么时候,对品质谈条件都是不合适的。

成品检验-人员,时机,依据,权限;

七、 忌以偏概全

监视测量装置的校准与管理;

以片面的事实作为基础或因个案的成功而得出结论,不愿再做更多的实际验证,甚至因此而坚持认为该结论或规定之正确性,即使有人建议修改也不做检讨。发生这样的错误一方面与组织文化或工作习惯有关;另一方面主要是作业者本身对事物的认知有限。

品质保证能力-质量体系的建立和推进;

八、 忌系统与组织脱节

品质计划-产品标准,作业指导书,工艺文件,记录;

一日偶听某公司品管主管高谈“品质理念”,曰:“一个从事品质工作的人如果功力够深,经验够丰富,即使公司处于组织整合变动时期,他一样可以成功推行品质系统并获得认证……”这段话让我想了很久,表面上看来很有道理,事实上拿证书或许可以做到,但如果要说成功推行品质系统则不大可能,成功的系统运作希望至少要能达成如下作用:

客户投诉相关过程的管理-原因分析,就正措施,程序化;

a)
每项工作怎样做都规定得很明确具体,便于检查,真正做到了事事有人负责、有章可依、有据可查;

样品管理。

b) 发生了事情,很清楚应该由谁来处理,不至互相扯皮;

3、质量管理部门的主要岗位

c) 无论总经理是否在公司,各项工作都有人负责,井井有条地进行;

原料/辅料/包装物料验收员(原料专员);

d) 严格对分包商进行控制后,进货质量有了很大改进,堵住了不少漏洞。

品管员-过程监控和监督,客户投诉的处理与跟踪;

试想,一个脱离具体组织,也即与实际组织模式和形态无法挂钩(因在整合,尚无组织可挂)的品质体系,如何能达成以上效应,如何去提升组织战斗力,又从哪里去谈成功?!我想要非要说成功,最多也只能算是表面上的。

质检员-半成品、成品感官检验,检测样品取样;

九、 忌过分依赖于系统稽核

化验员-化验室检测;

曾经听说有位从事品保工作多年的资深人员在稽核其供应商时,查看某产品的品质履历,发现履历存在一些问题,据此当场对其供应商作出结论:“为什么你们的内部稽核不能发现,明显存在问题,须加强内部稽核……”且不说“所有稽核采用的都是抽样方式”,单从其产生的结果看这个结论显得很轻率或不够专业,因为它会让被稽核的供应商丧失一次寻找真因并做改善的机会,并可能因此而产生误解:品质系统作业是依靠内部稽核来实现的!但系统决不是依靠内部稽核能实现的,系统运作与维护是日常工作的点滴积累,需要组织内全体成员在日常工作中自觉按系统规定去作业,并能坚持自我稽核;同时除我们的品质保证人员外,作为单位主管,也应该按系统要求去稽核部属的工作,如此方能真正做到全员参与,落实系统作业。而内部稽核是我们维护系统的手段之一,我们不能过分依赖于它,包括它的结论。

发货监装员;

十、 忌品质就是品管的事

体系推进和考核;

一旦发生品质问题,很多人都会认为这是品管部门的责任,从某种意义上说这是对品质无知的表现。就从产品的品质来说,相信大家都知道,产品的实现过程环环相扣,牵一发而动全身。换句话说,企业产品的品质,从开发立案,到产品设计审查、验证,制程设计、验证,到量试,大量生产,甚至于采购,任何一个地方或个人出了问题,都会影响到产品的品质,所以,要做好品管的工作,企业一定要走向全员品管,让大家包括供应商,一齐来参与和重视,这样品质才会做得好,也因此有人这样说:产品是设计出来的,是制造出来的,是采购出来的……

标准化管理员-官方文件的接收和处理,企业标准起草、备案,本部门第三层文件起草、修订,计量器具管理。

4、质量部门设置及分工是什么?

质量检验工作:制程(生产过程)质量检验(IPQC),进料质量检验(IQC),装配质量检验,出货质量检验(OQC);质量体系(QS),品质工程(QE),品质保证(QA),供应商质量管理(SQA)。

5、质量部工作的主要考核项目和指标:

(1)主要项目:

质量管理、质量检验制度是否完善;

产品质量检验、生产过程控制是否完善、有效;

计量检验器具是否定期校准,质量标准贯彻执行的情况;

对关键生产工序的质量检验制度执行的情况;

对原材料、外购件、成品的质量检验是否到位,是否有记录;

质量管理体系运行是否全面、有效。

(2)主要指标:

产品质量合格率;

制成不良率;

监测和测量仪器校准率;

产品检验状态标识率;

质量计划指标完成率;

管理评审整改措施完成率;

抽检不良率;

纠正措施的有效率;

原材料消耗下降率;

质量成本指标完成率。

6、质量部门应达到的标准:

质量管理的要求贯穿于企业经营管理的各项活动中,质量检验贯穿于产品生产经营的全过程,确保产品状态标识易于识别和可追溯;

建立起规范的不合格品的鉴别、识别、记录、评审和处置办法;

制订有效的预防措施,以消除潜在的不合格的原因,防止不合格的发生;

制订有效的纠正措施标准,以消除不合格产生的原因以及顾客不满意的情况;

建立并实施采购检验标准,以确保采购的产品满足规定的质量要求;

质量记录完整、规范,内部审核、管理评审按计划执行,管理目标完成情况良好。

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