很庆幸自己在前公司作为精益系统实施人,此期间得到了日本丰田公司来支援的精益专家的辅导。在这里,我希望将自己的一些经验与大家分享.

培训介绍:

1. 我们不是汽车行业并且产品的品种很多,采用精益生产是否适用呢?

记得原来辅导我们的一位丰田专家和我说过一句话:精益生产的本质就是流畅。流畅二字,就是在满足客户不同需求,包括产品数量和品种、质量,成本和交货期,做到无浪费的流畅生产。

课题:精益工厂系统导入与推行

装配线的概念来自于亨利福特的大规模生产模式,而精益生产源自于为了适应多品种环境的均衡生产。即使在大量生产环境,为降低交货期和库存的需求产生了诸如快速换产、看板和平顺化等精益概念。如果你的产品种类很多,那么应用精益制造的益处可能会更大。

基于这样的思想,拉动变成了当初被大野耐一所想象出来的一种生产方式,在必要的时候,生产必要数量的产品,送达必要的地点,即所谓的JIT。

对象:生产企业运营管理人员、供应链管理、工艺工程、质量管理及生产设备管理人员等

2. 如果没有象丰田公司一样影响力来改变供应商的话,如何应用精益生产呢?

为了实施JIT,有两方面的问题需要解决:一是人,二是设备。

培训实施过程:

丰田公司的经营哲学之一是‘供应商的支持’,其二是发展供应商并帮助他们尽可能的变得精益。这是丰田公司及其供应商通过多年建立的伙伴关系,而不是仅仅强加于供应商。所以首先要关注于内部运营的问题,如果不能解决供应商的问题,那可能的选择是使用库存缓冲来改善交货期。如果供应商有质量或交货期的问题,丰田公司会要求其供应商解决问题。如果供应商解决不了,丰田公司会派自己的专家帮助其解决。

在“人”方面,需要解决的问题的有(这里说“人”,也不完全准确,只是因为这些流程大多与人有关):

第一部分:精益生产如何影响企业盈利

同时,如果没有得到所有供应商的一致同意,丰田公司不会随意改变其交货计划。当供应商不能达到成本或交货期的要求来寻求丰田的帮助时,丰田会派遣专家尽可能地帮助供应商解决问题,从而也就帮助丰田自身。

1.产品品质,在丰田的人看来,品质不是靠QC管理的,而是围绕生产线的所有人做出来的,所以以前我所在的公司就没有过程品质管理部门,整个品质是由采购,生产的人完全自己控制。按照丰田的话说:不让不良品流给下一个工位。这也正是目前日本品质管理的一个发展方向。

第二部分:精益生产的过去与将来

3.
我们的行业市场需求是季节性的,并且每个月都不稳定。我们应如何实施精益生产呢?

为了生产卓越品质的产品,而又要降低产品成本,这就要求每个人,都要保证物料在整个制造过程中处于良好的品质状况。

第三部分:精益生产的推行与体系搭建

理想的情况应该是深入了解客户找出平衡需求的方法,或者是在低需求的月份生产反周期的产品。
如难以做到上述要求可采用以下方法来缓存需求:

具体来说,首先采购人员要保证零部件的品质。为了使零部件的品质良好,选择优秀的供应商是理所当然的事情,而一旦供应商选定后,接下来我们所做的事情就是,不断对供应商进行改善。公司成立有专门的团队,他们都来自不同的部门,与供应商一起,长期进行改善,使供应商的品质和交货期不断做的更好,当然这个过程,我们也看到很多零部件的成本在降低。但公司并没有立刻要求供应商降价(这一点和很多其他非日本公司的多供应商竞争降价不一样)。当供应商的品质稳定后,我们花了大量的精力帮助他们实施柔性生产,这中间包含了很多生产技术,比如SMED-快速换模、Relay生产(该生产方式适应小批量,多品种的装配生产,可以达到LineBalance为100%的最高境界,这在IE里仅仅是个理想值)、MilkRun的物流方式等等。

第四部分:精益工厂项目管理

库存

再次,就是我们自己的制造人员,要确保产品的优良品质,这也是头等重要的,实际情况是,我们对自己进行的多年的改善经验告诉我们:我们必须比供应商做的更好,这样他们才能有改善的动力。为了使人的效率提升,首先,我们不断的改善我们的流程,按照丰田专家当初辅导我们说时说的:要建立强大而高效的流程系统。在这个流程里,每个人要做的事情都一目了然,不存在模糊的流程边界效应。所以我们对每一个制造工位都进行了精细而持续的改善,我们运用价值流的思想(日本丰田把它叫做“物料与信息流MaterialandInformationFlow”),对生产做过无数次的改善,我们建立了过程内超市系统,而消灭了成品超市系统。

第五部分:精益工厂推行—精益理念与工具的结合

额外的产能

为了使员工具有自我管理的能力,也为了提高他们的士气,我们实施5S,由总经理亲自带领大家实施,每周总经理都要检查各部门的5S状况。公司教会员工参与实施QCC,在这个公司,一个普通的作业员,职业高中学历,经过不断的培训和锻炼后,他会运用柏拉图来绘制自己一个星期的作业MISS,然后提出改善意见,并与组长沟通。试想,当一个企业的作业员达到这样的水平,那他的生产管理会是什么状况呢?当然,在很多管理的细节方面,我们和别人总有一些区别,比如当全天无生产计划时,我见到很多公司是将员工放假,然后扣掉当天工资,或者换班。而该公司则不是,该公司是要求所有员工进行改善培训,或者进行改善活动实施,哪怕是一个小小的改善。主管培训组长,组长培训员工,或者员工间相互培训分享。还有很多的细节,使公司培养了最优秀的员工。这样,每年的QCC改善活动不计其数,在2003年时,全公司的改善提案大约有30多万件(集团改善提案大约90多万件,集团下属公司分布在韩国,日本,中国共5个制造基地),实施率为96%。当然,公司也建立了很好的提案改善管理系统,公司每年花在改善奖励的资金超过了三千万,而这也是预算的一部分。这就是我们经常听到的TQM管理。

第一轮模拟与分析

更长的交货期

改善来自于各个部门,有HR的、有采购的、有生产的、有品质部的,有研发的,还有销售和进出口的,每个部门每年都有一张写的密密麻麻的改善计划。

实现缩短制造周期的精益工具核心–价值流分析

丰田公司也面临汽车市场季节性的需求。丰田采用的方式是在冬天和春天雇用当地农民作为临时雇员,这时汽车市场需求增加而农作需求较低。在任何情况下,都要应用同样的原理来降低浪费。通过使企业运营在高质量和快速交货期的基础上,一些面临季节性需求的挑战将会降低。

当做了多年的改善后,2004年,公司开始进行了大力的生产方式变革,大量导入Relay的生产模式,现在在一些生产线,可以做到装配线的换产时间为另,LineBalance为100%,那么就可以接受不同数量的定单,哪怕只有一台,还可以接受不同品种的定单。

第二轮模拟与分析

4. 精益生产的关键要素包括哪些?

同时,公司在这个时候开始大量导入看板系统。首先,我们不断分析价值流,从供应商到客户,包含了供应商的生产,物流管理,自己的生产,做到了很好的均衡,供应商已经基本能对应我们快速变化的生产模式了。我们取消了大部分的来料检验,占总零部件数量70%左右的零部件不需要做来料检验而直接送到生产线进行使用。当发现问题后,再进行相应的处理程序,实际情况是:结果让大家很放心。在自己的生产部门,我们的豉虫人员(一个员工,输送物料和传递看板的人,美国公司叫“信息人”)不断提出很多价值流上的浪费,然后生产自己会主动成立改善团队进行改善,结果是每个人都受到了表彰。

如何实现从需求到发运的计划实施(信息流的系统优化加速产品交货期)

精益生产是基于丰田生产系统。即通过关注顾客和消除浪费来追求尽善尽美。
该系统由许多原理、思想和工具组成。较好了解精益制造而不用涉及太多的技术细节的方法是记住以下七个原则。

2.改善的文化建立。

第三轮模拟与分析

授权员工

从公司建立的第一天起,让每个人耳朵起茧的就只有两个词:Kaizen、Muda!

缩短制造周期的绊脚石(物流与过程流的优化加速产品交货期)

消除浪费

公司的员工来自全国各地,我们的文化以及我们的教育和生活背景有很大的差异。中层以上的管理人员的改善意识将直接决定基层的改善文化;而基层人员的士气将决定改善的推进。优秀的日本企业是创造优秀团队的好环境,虽然我们看到关于各种团队建立的文章和书籍,但我见到很多公司并没有很好的方法来建立团队,所以争吵,推卸责任,得过且过变成了公司高层所见不到的文化。很荣幸的是,该公司从成立之初,就联合丰田做了详细的分析,分析中国的文化和人的心理特征。于是,公司建立了两个管理系统,来推进改善的文化,建立优秀的团队。

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尽可能简化

一个管理系统是征对中高层中方管理人员的体系,叫做剥皮会(Blame-Storming),这是丰田将它自己的剥皮会管理体系几乎原封不动的搬来了。团队精神和改善文化,以及做事的方式,通过这个会不断地传递,日复一日,常年推进。

本次课程的刘老师,是冠卓顾问高级讲师;曾在美国,接受通用汽车;在韩国,接受大宇等公司的精益生产及项目管理方面的培训。

单件流

为了使这些中层管理者将此思想传递到现场基层,公司建立了SRM(SunRisingMeeting)体系,SRM体系包含了每天的生产活动,完善而健全的SRM体系文件要保证每个进公司的人都接受此教育,然后在此体系下,天天磨,天天练,天天进步。

刘老师曾任职于世界500强上海通用汽车生产经理,同时作为精益供应商顾问主导推行精益供应商持续改善活动;曾任职于世界500强汽车零部件公司德尔福精益供应商高级咨询顾问;曾任职美国实用动力德国公司,担任LEAN培训师项目进行分组改进。

流动

这两个体系的结果是,全公司的改善文化建立起来了,团队精神建立起来了。每个人在主动承担责任,主动积极的与同事沟通和分享方面,做到了让每个人都感到温馨的地步。

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可视化

一个简单的事例:公司工厂内有个规定,人在通道行走时,要靠右边。而我刚到公司时,由于还没习惯,有次就走在人行通道的中间了,一个物流人员看到我了,主动过来,微笑着和我说:XX,如果你走路的右边的话,可能比较安全和通畅。我很不好意思的立刻回答:是,谢谢你。他回答道:没事,我们都有很多不好,我们天天都在改善,这也是改善。

刘老师擅长精益生产及现场管理相关的培训与咨询(含项目管理,价值流分析,拉动系统,快速换型,精益生产线设计、防错技术、TPM、库存优化、精益指标等课题)

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一个复杂的例子:我们的竞争对手在大陆生产一种新产品,由于各方面的原因,一年后,产品还没进入批量生产阶段,这里有设计问题,生产技术问题。而我们,也要生产类似的新产品,通过一个20人的公司团队,再加上一个8人日本支援,总共28人,要计划在6个月内实现大批量生产。当时我们的运气很不好,正好碰上美国911事件,所以日本支援人员只来了两名,这两名是911之前就来的,其他的后来都没来了,但是令人兴奋的是,我们通过大家的努力,从研发技术转移,生产准备,试产、测试、小批量生产到大批量生产,我们仅仅用了4个月时间,而该产品一天八个小时的产值达到一千二百万元人民币。

刘老师是实战派老师,实施现场改善项目的经验丰富,讲授深入浅出,实战性强,项目案例丰富。善于针对不同层次的学员进行启发,并结合学员的实际案例进行讲解,深受学员好评。

重要的是不要仅仅看到丰田生产系统的表面,简单地根据从工厂中或书籍中了解到进行复制。更重要的是深入思考这些原则,使之运用到你的企业中。无论最终的结果是否和丰田工厂相同,一旦你能理解节拍时间、流动和拉到系统在贵企业是如何运用的,你就已踏上了精益之旅。

在设备方面,公司一直致力于降低设备生命周期成本的管理。

冠卓顾问亦师亦友,我们既能帮助企业提升绩效,也愿意为各位朋友搭建沟通交流的频台,欢迎您和我们积极互动,分享您的工作心得,改善经验。

5. 建议系统如何作用于精益?

为了使设备管理朝着以上方向改善,公司有节奏地实施了几件事:

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在日本的许多公司中,他们采用的唯一的改善方式即是实施员工的建议。虽然这些公司没有明显称为精益的项目,员工的建议系统成为授权和保持长期改善的关键。其基本要素包括:

1.导入经营直接型5S,这就是现在经常听到的TPM的5S。

根据目视标准改进

虽然我们做了多年的5S,但一直没有扩展到设备上来。一次,一个日本总部过来的专家,要改善一个设备上的问题,当他第一次把设备拆下来检查时,把我们都叫到了设备那里,告诉我们:根据我的统计,70%以上的设备故障都是来自于这些。当我们低下头看时,发现,设备的润滑油不够了,甚至干了,设备最里面的角落里,堆满了灰尘和铁霄。于是,这个事情成为了我们推进经营直接型5S的一个导火绳。当然,接下来的大量培训,使我们更深刻地认识了经营直接型5S的好处以及如何推进。同样,也是一个日本专家带领我们推进,当一个模范区域完成后,他便回国,然后由我们自己推广到全公司。

改善的建议尽可能小

这个过程,我们建立了大量的设备管理文件体系,将设备保全部门的工程师知识不断分享给一线的管理人员和操作人员。让他们开始主动管理自己操作的设备。我们使设备的故障次数和鼓掌间隔时间不断地得到改善(即可靠性工程里的MTBF、MTTR)。

由提出建议的员工实施

这个活动,实施了快一年,才基本上算实施完成,还没等大家停下来歇口气,总部告诉传来消息,公司要实施TPM!

主管需受到作为“建议教练”的良好培训

2.TPM的核心也是降低设备生命周期成本,提高设备总效率。

许多小的建议比仅仅几个大的建议更佳

接下来是大量的培训、参观。在培训方面,虽然很多公司在新员工入职时都曾对他说过:我们有针对员工的大量培训。但这个公司的培训,才让你感到数量真正之多。平均每个人每年接受的培训达到了50小时。

重要的是使每位员工参与思索日常改善的方法,从而让精益思维成为你组织中的一部分。

TPM的实施需要很多年,该公司的规划是三年,第一次TPMKickOffMeeting的时候,那种场景,不亚于一个小型运动会的开幕式。总经理在大会上不断地表示出决心和信心,也多次承诺大力支持,甚至将预算的金额都告诉大家,惹的大家一阵惊叹,因为我们发现金额之大,超过我们以往任何一个活动。

6. 在低成本的国家中,员工只需作很简单的作业,能否采用精益生产呢?

这一次,从总部来了3个支援的TPM专家。按照一定的步骤和节奏,在第一年结束时,公司内一台主要设备的MTBF延长了超过80%,而MTTR降低了超过80%。接下来的两年,一直都是取得了非常大的进步。

精益原理适用任何环境。人类可以学习范围广泛的复杂任务。低成本国家的人们和高成本国家一样受到激励学习新技能。传统思维认为管理短小、简单的工作比较容易,从而导致追求局部的高效率,
整体的低效率(低生产率,高库存和低质量)。

当TPM开始取得效果后,价值流变的更加顺畅。产品品质、成本、交货期得到了大大的改善。后来,公司的供应商主动邀请我们帮助他们推进TPM。

当员工给予较广泛的作业范围时,就较乐意从事该工作。尽管培训员工需要花费一些时间,但通过整体生产率的提高而获得的回报远远大于所投入的时间。

精益生产是个长期活,但精益生产的推进也有方法可寻,而且精益生产从推动开始,就很容易在短期内看到成果。该公司的成功就证明了它的方法是不错的,后来在我的咨询工作中,发现很多公司的方法存在很大的问题。当然,方法很多,邓小平同志的老话:管它白猫黑猫,抓到耗子就是好猫!很庆幸自己在前公司作为精益系统实施人,此期间得到了日本丰田公司来支援的精益专家的辅导。在这里,我希望将自己的一些经验与大家分享.

值得注意的是,由于通货膨胀率和人力市场的上涨,几年后低成本国家的工资也随之水涨船高。日本曾经是人力成本很低的国家,现在已成为人力成本最高的国家。精益系统即产生于这样的环境。

记得原来辅导我们的一位丰田专家和我说过一句话:精益生产的本质就是流畅。流畅二字,就是在满足客户不同需求,包括产品数量和品种、质量,成本和交货期,做到无浪费的流畅生产。

7. 是否存在一定的标准或步骤来实施精益呢?

基于这样的思想,拉动变成了当初被大野耐一所想象出来的一种生产方式,在必要的时候,生产必要数量的产品,送达必要的地点,即所谓的JIT。

尽管对于实施精益的步骤达成越来越多的共识,大致按下列次序:

为了实施JIT,有两方面的问题需要解决:一是人,二是设备。

教育培训

在“人”方面,需要解决的问题的有(这里说“人”,也不完全准确,只是因为这些流程大多与人有关):

商业评估

1.产品品质,在丰田的人看来,品质不是靠QC管理的,而是围绕生产线的所有人做出来的,所以以前我所在的公司就没有过程品质管理部门,整个品质是由采购,生产的人完全自己控制。按照丰田的话说:不让不良品流给下一个工位。这也正是目前日本品质管理的一个发展方向。

目标设定

为了生产卓越品质的产品,而又要降低产品成本,这就要求每个人,都要保证物料在整个制造过程中处于良好的品质状况。

价值流图分析

具体来说,首先采购人员要保证零部件的品质。为了使零部件的品质良好,选择优秀的供应商是理所当然的事情,而一旦供应商选定后,接下来我们所做的事情就是,不断对供应商进行改善。公司成立有专门的团队,他们都来自不同的部门,与供应商一起,长期进行改善,使供应商的品质和交货期不断做的更好,当然这个过程,我们也看到很多零部件的成本在降低。但公司并没有立刻要求供应商降价(这一点和很多其他非日本公司的多供应商竞争降价不一样)。当供应商的品质稳定后,我们花了大量的精力帮助他们实施柔性生产,这中间包含了很多生产技术,比如SMED-快速换模、Relay生产(该生产方式适应小批量,多品种的装配生产,可以达到LineBalance为100%的最高境界,这在IE里仅仅是个理想值)、MilkRun的物流方式等等。

5S

再次,就是我们自己的制造人员,要确保产品的优良品质,这也是头等重要的,实际情况是,我们对自己进行的多年的改善经验告诉我们:我们必须比供应商做的更好,这样他们才能有改善的动力。为了使人的效率提升,首先,我们不断的改善我们的流程,按照丰田专家当初辅导我们说时说的:要建立强大而高效的流程系统。在这个流程里,每个人要做的事情都一目了然,不存在模糊的流程边界效应。所以我们对每一个制造工位都进行了精细而持续的改善,我们运用价值流的思想(日本丰田把它叫做“物料与信息流MaterialandInformationFlow”),对生产做过无数次的改善,我们建立了过程内超市系统,而消灭了成品超市系统。

变革管理

为了使员工具有自我管理的能力,也为了提高他们的士气,我们实施5S,由总经理亲自带领大家实施,每周总经理都要检查各部门的5S状况。公司教会员工参与实施QCC,在这个公司,一个普通的作业员,职业高中学历,经过不断的培训和锻炼后,他会运用柏拉图来绘制自己一个星期的作业MISS,然后提出改善意见,并与组长沟通。试想,当一个企业的作业员达到这样的水平,那他的生产管理会是什么状况呢?当然,在很多管理的细节方面,我们和别人总有一些区别,比如当全天无生产计划时,我见到很多公司是将员工放假,然后扣掉当天工资,或者换班。而该公司则不是,该公司是要求所有员工进行改善培训,或者进行改善活动实施,哪怕是一个小小的改善。主管培训组长,组长培训员工,或者员工间相互培训分享。还有很多的细节,使公司培养了最优秀的员工。这样,每年的QCC改善活动不计其数,在2003年时,全公司的改善提案大约有30多万件(集团改善提案大约90多万件,集团下属公司分布在韩国,日本,中国共5个制造基地),实施率为96%。当然,公司也建立了很好的提案改善管理系统,公司每年花在改善奖励的资金超过了三千万,而这也是预算的一部分。这就是我们经常听到的TQM管理。

改进团队采用精益工具实施改善

改善来自于各个部门,有HR的、有采购的、有生产的、有品质部的,有研发的,还有销售和进出口的,每个部门每年都有一张写的密密麻麻的改善计划。

目前还没有公认的精益实施标准。丰田生产系统被公认为较好的方法。汽车工业委员会发布SAE
J4000 (精益运营实施的最佳实践的识别和测量)和SAE J4001
(精益运营实施用户手册)。其中包括了高端的概念和一些低层的实施细节。
另外,新乡奖来描述精益组织的要素,并在一定程度上引导企业实施精益的方向。

当做了多年的改善后,2004年,公司开始进行了大力的生产方式变革,大量导入Relay的生产模式,现在在一些生产线,可以做到装配线的换产时间为另,LineBalance为100%,那么就可以接受不同数量的定单,哪怕只有一台,还可以接受不同品种的定单。

8. 是否衡量企业精益的程度的标准呢?

同时,公司在这个时候开始大量导入看板系统。首先,我们不断分析价值流,从供应商到客户,包含了供应商的生产,物流管理,自己的生产,做到了很好的均衡,供应商已经基本能对应我们快速变化的生产模式了。我们取消了大部分的来料检验,占总零部件数量70%左右的零部件不需要做来料检验而直接送到生产线进行使用。当发现问题后,再进行相应的处理程序,实际情况是:结果让大家很放心。在自己的生产部门,我们的豉虫人员(一个员工,输送物料和传递看板的人,美国公司叫“信息人”)不断提出很多价值流上的浪费,然后生产自己会主动成立改善团队进行改善,结果是每个人都受到了表彰。

新乡奖是一个较好的精益衡量标准。当然,我们相信最好的标准是丰田汽车。也可在你的行业中寻找实施精益超过5年,同时在组织和商业上取得良好业绩的公司作位标杆企业,进行对比衡量。

2.改善的文化建立。

9. 实施精益需要多长时间?

从公司建立的第一天起,让每个人耳朵起茧的就只有两个词:Kaizen、Muda!

需要意识到精益是旅程,而不是终点。其终点是无止无尽的。一般需要5年时间才能使组织中每位员工认识到精益对企业的意义。根据企业的环境,实际的改变可长可短。企业变革的速度受很多因素影响,但至少需要管理层支持和承诺。.

公司的员工来自全国各地,我们的文化以及我们的教育和生活背景有很大的差异。中层以上的管理人员的改善意识将直接决定基层的改善文化;而基层人员的士气将决定改善的推进。优秀的日本企业是创造优秀团队的好环境,虽然我们看到关于各种团队建立的文章和书籍,但我见到很多公司并没有很好的方法来建立团队,所以争吵,推卸责任,得过且过变成了公司高层所见不到的文化。很荣幸的是,该公司从成立之初,就联合丰田做了详细的分析,分析中国的文化和人的心理特征。于是,公司建立了两个管理系统,来推进改善的文化,建立优秀的团队。

10. 是否我们可以先进行精益试验项目,还是必须进行整体实施?

一个管理系统是征对中高层中方管理人员的体系,叫做剥皮会(Blame-Storming),这是丰田将它自己的剥皮会管理体系几乎原封不动的搬来了。团队精神和改善文化,以及做事的方式,通过这个会不断地传递,日复一日,常年推进。

先进行精益试验项目来了解精益实施和改善活动在组织中的效果是一个好的想法。一旦你进行的清晰的沟通,你的方法在试验项目中得以测试,然后作出决定如何实施,这种方式是可行的。有一些组织没有进行有效沟通。当试验项目成功时,非常兴奋和热情。重要的是让员工知道下一步是什么。当试验项目缺乏后续行动或一些好的想法没有得到认可,员工很容易产生挫折感。

为了使这些中层管理者将此思想传递到现场基层,公司建立了SRM(SunRisingMeeting)体系,SRM体系包含了每天的生产活动,完善而健全的SRM体系文件要保证每个进公司的人都接受此教育,然后在此体系下,天天磨,天天练,天天进步。

11. 启动和推行一个精益项目的花费是多少?

这两个体系的结果是,全公司的改善文化建立起来了,团队精神建立起来了。每个人在主动承担责任,主动积极的与同事沟通和分享方面,做到了让每个人都感到温馨的地步。

整个花费将完全根据地区特性和你组织情况而定。大致来说,除了改善活动需要很少的花费,没有其他在设备或技术上的大投资。一定的员工参与改进活动的时间需加入预算。你需要一个或多个人来建立精益企业推行办公室,由此来管理改善活动。同时,你很可能需要一些培训和外部的帮助来引导你。实施精益必须是自我支付的。成本总会大于你想支付的数量,但总会小于你能承受的范围。所获的收益将会远大于你所花费的。

一个简单的事例:公司工厂内有个规定,人在通道行走时,要靠右边。而我刚到公司时,由于还没习惯,有次就走在人行通道的中间了,一个物流人员看到我了,主动过来,微笑着和我说:XX,如果你走路的右边的话,可能比较安全和通畅。我很不好意思的立刻回答:是,谢谢你。他回答道:没事,我们都有很多不好,我们天天都在改善,这也是改善。

12. 精益会需要多少员工参与的时间?

一个复杂的例子:我们的竞争对手在大陆生产一种新产品,由于各方面的原因,一年后,产品还没进入批量生产阶段,这里有设计问题,生产技术问题。而我们,也要生产类似的新产品,通过一个20人的公司团队,再加上一个8人日本支援,总共28人,要计划在6个月内实现大批量生产。当时我们的运气很不好,正好碰上美国911事件,所以日本支援人员只来了两名,这两名是911之前就来的,其他的后来都没来了,但是令人兴奋的是,我们通过大家的努力,从研发技术转移,生产准备,试产、测试、小批量生产到大批量生产,我们仅仅用了4个月时间,而该产品一天八个小时的产值达到一千二百万元人民币。

没有一个确切的答案,因为这取决于你公司的情况。我们发现其范围大致在1%到3%之间。设定一个独立的代号来跟踪花费在改善和精益活动上的时间,这是一种较好的方法获得直接人工成本和取得的收益。

在设备方面,公司一直致力于降低设备生命周期成本的管理。

13. 我们需要全职的雇员来实施精益吗?

为了使设备管理朝着以上方向改善,公司有节奏地实施了几件事:

是的。任命一个全职精益实施和持续改善人员是你所作的回报率最高的决定。总是有很多的改进机会,所以该员工不会无事可作。某种程度上,改善应该是你组织中的一个组成部分,有许多经过培训的员工领导改善小组和管理日常改进活动。当你进行企业文化变革时,非常重要的是需要某个人,他的工作就是教育每位员工和不断提醒他们实施精益和改善的重要性。

1.导入经营直接型5S,这就是现在经常听到的TPM的5S。

14. 我们是一家小型公司,如果我们无法负担一位全职的员工来实施精益?

虽然我们做了多年的5S,但一直没有扩展到设备上来。一次,一个日本总部过来的专家,要改善一个设备上的问题,当他第一次把设备拆下来检查时,把我们都叫到了设备那里,告诉我们:根据我的统计,70%以上的设备故障都是来自于这些。当我们低下头看时,发现,设备的润滑油不够了,甚至干了,设备最里面的角落里,堆满了灰尘和铁霄。于是,这个事情成为了我们推进经营直接型5S的一个导火绳。当然,接下来的大量培训,使我们更深刻地认识了经营直接型5S的好处以及如何推进。同样,也是一个日本专家带领我们推进,当一个模范区域完成后,他便回国,然后由我们自己推广到全公司。

如果你仅仅是不能任派一名员工全职实施精益,那可能实施的进度会比较缓慢。但目标是通过改善来释放足够的资源和产能,从而使一名员工能够全职实施精益。根据常识,因为任命一名员工全职实施精益的所得总会远大于他们在改善活动中所花费的。但是如果你变革的速度或机会有重大的制约因素(尽管你有一名全职员工),那么最好是从员工兼职开始较好。

这个过程,我们建立了大量的设备管理文件体系,将设备保全部门的工程师知识不断分享给一线的管理人员和操作人员。让他们开始主动管理自己操作的设备。我们使设备的故障次数和鼓掌间隔时间不断地得到改善(即可靠性工程里的MTBF、MTTR)。

15. 我们是否需要雇用外部培训师或顾问才能获得成功呢?

这个活动,实施了快一年,才基本上算实施完成,还没等大家停下来歇口气,总部告诉传来消息,公司要实施TPM!

你应该不断培养内部实施精益和管理精益项目的能力。一个有经验的指导者能帮助你尽快取得效果,同时让你学到所需要的技能和系统知识。就象你找医生诊断病情和配药一样,你应该寻找一位精益专家帮助你启动精益项目。

2.TPM的核心也是降低设备生命周期成本,提高设备总效率。

同时就象你按照医生的建议实施精益,有一位顾问或培训师的长期指导能帮助你在精益之旅上保持正确的方向。

接下来是大量的培训、参观。在培训方面,虽然很多公司在新员工入职时都曾对他说过:我们有针对员工的大量培训。但这个公司的培训,才让你感到数量真正之多。平均每个人每年接受的培训达到了50小时。

16. 如果没有得到高层管理的全力支持,我们能实施精益生产吗?

TPM的实施需要很多年,该公司的规划是三年,第一次TPMKickOffMeeting的时候,那种场景,不亚于一个小型运动会的开幕式。总经理在大会上不断地表示出决心和信心,也多次承诺大力支持,甚至将预算的金额都告诉大家,惹的大家一阵惊叹,因为我们发现金额之大,超过我们以往任何一个活动。

精益只能在其被支持的范围内得以实施。如果没有获得公司的CEO的支持,精益实施的范围和深度也是有限的。根据你组织中的问题类型不同,精益的实施由于没有高层管理的支持最终可能导致停滞或失败。许多公司开始时获得一定的层次(工厂级的制造副总裁)支持并取得相当的成功,而后将精益成功的结果“销售”给更高一级的管理层。

这一次,从总部来了3个支援的TPM专家。按照一定的步骤和节奏,在第一年结束时,公司内一台主要设备的MTBF延长了超过80%,而MTTR降低了超过80%。接下来的两年,一直都是取得了非常大的进步。

17. 如果没有改善项目能实施精益吗?

当TPM开始取得效果后,价值流变的更加顺畅。产品品质、成本、交货期得到了大大的改善。后来,公司的供应商主动邀请我们帮助他们推进TPM。

如果没有改善活动的话,实施精益将很难得以成功。精益企业的一大关键部分是以不同的方式学会思考和行动。和小孩不同,成人学习是通过实际经验而不是被动学习。成人学习可以通过结合媒体,其中包括实例、与其工作相关问题的讨论,以及实践学习。成人只有在内容与其相关时才有兴趣学习。T

精益生产是个长期活,但精益生产的推进也有方法可寻,而且精益生产从推动开始,就很容易在短期内看到成果。该公司的成功就证明了它的方法是不错的,后来在我的咨询工作中,发现很多公司的方法存在很大的问题。

改善项目即被设计成满足并帮助成人在其工作环境中学习,同时又能取得突破性的成果。改善项目应作为整个组织持续改进战略的一部分。改善项目不能保证你的组织能成功转化成智能制造的组织,但它是不可缺少的组成部分。

18. 我们是否需要采用许多日本术语来实施精益生产吗?

当你使用
“Kaizen”这个单词,它和“持续改进”或“改进”的意思有所不同。现今,Kaizen代表采用精益原理,通过小组团队的方式实施快速改进。有多种的方法论与改善结合在一起,如加速改进研讨会、快速流程改进等。间而言之,简单比复杂的术语更有效。

改善在日本以实践了半个多世纪,在欧美国家也近20年时间。就像“看板”并不代表“记录卡”的意思,许多源于日本单词的词汇很难进行简单翻译。全球越来越多的国家对精益有更深入的认识,许多公司也采纳一些标准术语,但是由于一些组织的文化的缘由,日文术语已很少使用。由此导致精益和改善在主流的认识中变成两个分离的版本。

19. 公司中的每个人都需要参加精益培训吗?

最终所有人员都需要理解精益原理。每位员工都需要参加一个或多个改善项目,每个员工都应该思考改进其工作的建议和方法。有可能让每位员工在同一时期都参加培训很难安排,但通过会议、互联网或内部网络阅读、内部杂志等将精益思想与员工进行沟通和展示。

20. 理解精益需要经过多少培训?

总是有不同的知识需要学习。根据你所处的运营方式和面临的市场环境不同而定,你获得的培训越多你可用的工具范围也就月广。一般而言,学习精益基础需要的时间大概不超过8小时,由此获得对7种浪费的深入了解。当你在实施精益工具如快速换模或看板时,你需要参加一些课堂培训,当主要时间还是在现场实践练习。

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